执行，不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问。

　　人们通常都是以战术的角度来考虑执行问题。这本身是一个大错误。战术是执行的核心，但执行不等于战术。执行是战略的基础，所以它必须同时成为战略的决定因素。（摘自 《执行》）

　　目前泰康人寿处于高速发展阶段，短期内结合的队伍中， 其管理、文化、模式、人才呈现多元化的状态,急需形成强大的文化内聚力，形成一致性的文化和制度以及开放的流动、反馈机制，这就需要建立强有力的执行文化，将公司的战略、目标和文化渗透到公司的各个方面。当目标定为执行的时候，变革才会真正实现。

　　泰康人寿执行文化体系的核心是建立以战略文化、绩效文化、会议文化为主要内容的指挥体系，建立自上而下从总公司管委会到分公司总经理室，再到中心支公司负责人的顺畅的信息交流、沟通体系。

泰康人寿坚持从制度和机制两方面入手，建立公司强有力的执行体系，形成令行禁止的执行文化。
◎ 解决好制度和管理架构的问题，“执行”必须是自上而下的、由内及外的，执行的效果依靠外界反馈，制度在这里将发挥巨大的作用。
◎ 依赖上级的认同，谁管理谁，谁向谁汇报，理清架构，保证执行的效果。
◎ 建立明确的授权授信机制，做到授权给谁谁就负责，关注过程，考察结果。此外，执行要有好的效果，必须建立行之有效的奖惩体系，建立科学的效果评估和反馈机制。
　　公司执行文化的成败关键点不在于全员式的参与，而在于公司三级管理的领导层，他们是执行文化的载体，通过各级领导强大的执行能力将公司文化、战略、品牌精神转化为 公司的高利润和高价值。